Enam tugas utama disasarkan untuk tahun ini, iaitu: perancangan, pelaksanaan, pemantauan, penguatkuasaan dan kajian semula; mengupayakan anggota perkhidmatan awam dengan sikap yang betul dan bertanggungjawab; menambahbaik penyampaian di bahagian hadapan (frontline delivery); perkhidmatan berkualiti menerusi penggunaan teknologi maklumat dan komunikasi (ICT); usaha ke arah pembasmian kemiskinan; dan memupuk satu perkongsian efektif dengan pihak berkepentingan.

Bagi memastikan inisiatif ini berjaya, ia memerlukan perubahan pemikiran atau mewujudkan pemikiran baru di sektor awam. Sekiranya perubahan pemikiran tidak berlaku, maka, anggota sektor ini tidak dapat menghayati rasional di sebalik mengapa inisiatif baru ini dilaksanakan dan ia akan dibuat secara biasa sahaja (business as usual), lalu tidak akan melahirkan hasil yang diimpikan.

Satu daripada perubahan pemikiran yang perlu berlaku ialah untuk kakitangan sektor awam mengamalkan penghakupayaan (empowerment).

Tetapi, masalah pertama amalan penghakupayaan di negara ini ialah apabila istilah ‘empowerment’ diterjemahkan ke bahasa Melayu sebagai ‘pengupayaan’. Ketika hendak menerjemahkannya pada tahun 1996, tidak ada istilah bahasa Melayu yang tepat. ‘Pengupayaan’ tidak tepat. Kerana itulah, maka, istilah ‘penghakupayaan’ dicipta.

Dalam konteks sektor awam, definisi ‘penghakupayaan’ ialah: ‘membolehkan dan mendapatkan semua kaki tangan (termasuk di peringkat paling rendah) dan pihak berkepentingan (contohnya pelanggan, sektor perniagaan dan masyarakat sivil) memahami dan bertindak atas semua isu yang menyentuh dirinya, organisasinya dan sekitarnya yang mereka adalah sebahagian daripadanya’

Penghakupayaan berada dalam satu kontinum, iaitu: ‘dari peluang kaki tangan dan pihak berkepentingan kepada hak mereka’ dan ‘dari perundingan tidak formal kepada keterlibatan secara berstruktur dan formal dalam proses membuat keputusan”. Perspektif ini meliputi konsep-konsep lain seperti ‘menjana kapasiti’, ‘hak asasi’, ‘tanggungjawab’, ‘autonomi’, ‘pembangunan partisipatif’ dan sebagainya.

Penghakupayaan mula-mulanya digunakan sebagai istilah politik oleh aktivis mahasiswa di Amerika Syarikat (AS). Kemudian, ia menjadi istilah perniagaan yang popular.

Quin Mills dan Bruce Friesen (1995) melalui rencana bertajuk “Empowerment” dalam The Financial Times Handbook of Management menyifatkan penghakupayaan sebagai satu gaya pengurusan. Maknanya hampir sama, tetapi tidak serupa, dengan delegasi. Mereka mendefinisikannya sebagai ‘kuasa orang bawahan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan’. Ia memberi implikasi bahawa kaki tangan yang terhakupaya mempunyai kebebasan dan budi bicara yang luas.

Hari ini, semakin banyak organisasi telah menggunakan penghakupayaan. Ini telah terbukti bahawa kakitangan yang terhakupaya adalah lebih produktif dan efektif. Penghakupayaan membolehkan lebih banyak kerja dilakukan dengan menggunakan lebih sedikit kaki tangan dan memberikan lebih kepuasan kepada pelanggan.

Penghakupayaan mengizinkan keputusan dibuat lebih cepat dan dekat dengan pelanggan oleh kaki tangan yang mempunyai kefahaman yang lebih terhadap kehendak pelanggan berkaitan. Kakitangan yang terhakupaya itu mempunyai hubungan secara langsung dengan pelanggan berkaitan berbanding pegawai atasannya.

Sebenarnya, penghakupayaan sebagai gaya pengurusan bukanlah perkara baru. Banyak kajian, termasuk di Harvard Business School, telah melihat bagaimana penghakupayaan digunakan oleh saintis dari pelbagai disiplin bekerja untuk sesuatu projek.

Mereka tidak memerlukan seorang pengurus untuk mengkoordinasi aktiviti-ativiti mereka. Sebaliknya, mereka membuat keputusan dan bekerjasama secara sendiri. Pengurus yang ada hanya menumpukan perhatian kepada pentadbiran sahaja. Perkara yang sama dilihat berlaku dalam kajian yang dilakukan di bank-bank dan kilang-kilang.

Menurut Ken Blanchard, John Carlos dan Alan Randolph (1996) dalam bukunya Empowerment Takes More Than A Minute, penghakupayaan menawarkan potensi untuk meraih takungan kapasiti sumber manusia yang selama ini tidak digunakan sepenuhnya yang semestinya dioptimumkan sekiranya sesebuah organisasi ingin maju dalam dunia yang semakin kompleks dan dinamik hari ini

Kakitangan yang terhakupaya menguntungkan organisasinya dan dirinya sendiri. Mereka mempunyai matlamat yang lebih jelas dalam pekerjaan dan kehidupannya. Keterlibatannya akan membantu penambahbaikan berterusan dalam sistem dan proses di tempat kerjanya. Dalam organisasi yang terhakupaya, kaki tangan akan mencurahkan idea dan kerja yang terbaik dengan rasa keterujaan, kepunyaan dan kebanggaan. Mereka juga akan lebih bertanggungjawab dan mendahulukan kepentingan organisasi.

Bagi mengamalkan penghakupayaan, semua pihak perlu bersedia untuk melakukan anjakan paradigma dari segi cara berfikir dan berbuat. Struktur dan hiraki yang wujud perlu dinipiskan. Ini akan melibatkan penyesuaian dalam sekurang-kurangnya tiga aspek.

Aspek pertama, peraturan membuat keputusan diubah. Keputusan ditarik ke bawah sehingga ke tahap tindakan. Contoh terbaik ialah penubuhan Pusat Setempat atau One Stop Centre (OSC) di PBT sejak Jun tahun lalu. Apabila pegawai teknikal berkaitan terhakupaya untuk memberikan pendapat profesionalnya, termasuk secara spontan dalam mesyuarat dan tidak perlu melalui terlalu banyak lapis pegawai atasan, maka, keputusan yang sebelum ini mengambil masa terlalu lama kini dapat dibuat dengan cepat.

Aspek kedua, deskripsi tugasan diperluaskan dan setiap yang terlibat menjadi multi-trampil dan mampu membuat keputusan apabila berurusan dengan rakan atau pelanggan. Sekiranya ini berlaku, maka, pelanggan tidaklah lagi mendapat jawapan stereotaip seperti “Datanglah semula esok” atau “Pegawai berkenaan tidak ada”.

Aspek ketiga, komunikasi yang formal dan berlapis-lapis digantikan oleh jaringan komunikasi yang fleksibel dengan bantuan ICT, termasuk seperti yang diumumkan oleh Tan Sri Mohd Sidek itu. Malahan, ICT memperkukuhkan lagi amalan penghakupayaan kerana ia mengandungi strategi dan peralatan bagi meningkatkan capaian dari segi mendapatkan maklumat dan menyampaikan pendapat dengan pantas dan terbuka.

Peranan ketua jabatan dan pegawai atasan perlu berubah. Organisasi yang terhakupaya meletakkan sumber manusianya dalam pasukan-pasukan kerja dan tidak lagi mengikut fungsi-fungsi yang rigid. Pasukan-pasukan ini didorong oleh matlamat, bukannya oleh arahan, dan ketua tidak lagi mengawas, tetapi mengenalpasti mereka yang mampu menjalankan tugas dan membenarkan mereka menjalankannya mengikut budibicaranya. Ketua berubah menjadi fasilitator.

Pengurusan gaya tradisional menggunakan ketua jabatan dan pegawai atasan sebagai paksi. Asumsinya ialah mereka lebih memahami apa yang perlu dilakukan. Sebaliknya, ia membuat asumsi bahawa kaki tangan bawahan dan pihak berkepentingan tidak mampu berfikir untuk dirinya dan organisasi, lantas mereka hanya diminta (baca: diarah) menjadi ‘saya yang menurut perintah’ atau peserta program sahaja.

Kedua-dua asumsi ini tidak lagi relevan dengan dunia kontemporari. Penghakupayaan tidak menggunakan ketua jabatan dan pegawai atasan sebagai paksi. Sebaliknya, ia mempunyai asumsi bahawa kaki tangan bawahan dan pihak berkepentingan turut memiliki kemampuan masing-masing dalam berfikir untuk dirinya dan organisasi.

Ini tidak bermakna ketua jabatan dan pegawai atasan hilang peranan. Tetapi, gaya ‘dari atas ke bawah’, ‘memaksa ketaatan’ dan ‘mengekalkan conformity’ ditamatkan.